7 ноября, 16:40. Международный аэропорт Ташкента. Температура воздуха — 7 °C, пронизывающий холод. Руководство Uzbekistan Airways, журналисты и сотрудники аэропорта в зелёной форме собрались вместе, вглядываясь в горизонт. Они ищут в плотных облаках знак того, что вот-вот произойдёт… Наконец! Долгожданный самолёт касается земли.
Пожарные машины выстроились по обе стороны полосы и пустили вверх струи воды, создавая туман. Дуги сходятся, образуя сияющую, почти волшебную водяную арку. Новый самолёт Let L-410 проходит под этим символическим дождём и останавливается на отведённом месте. Аплодисменты, поздравления, цветы, интервью, фотографии… Новейший борт флота встречают тепло и торжественно.
Председатель правления Uzbekistan Airways Шухрат Худайкулов спешит из аэропорта в офис. Наш разговор начинается в дороге:
— Это третий L-410 в нашем флоте. Ранее мы приобрели два самолёта этой модели. Они облегчают путешествия пассажирам, летящим в отдалённые места — в Муйнак, Заамин, Шахрисабз. Сегодня наши люди летают больше, чем когда-либо. На местном рынке авиаперевозок помимо нас работают несколько авиакомпаний, в том числе Silk Avia — наша дочерняя компания.
— Уточним: Uzbekistan Airways больше не монополист. Появилась конкуренция.
— Да, но мы не прямые конкуренты местным авиакомпаниям. Большинство их руководителей и специалистов — наши бывшие коллеги по Uzbekistan Airways. Мы поддерживаем крепкие связи и тесно сотрудничаем. Например, когда у частной авиакомпании возникли задержки после покупки новых самолётов, мы взяли эти борта в краткосрочный лизинг. Словом, мы союзники, и наши отношения — это взаимная поддержка.
В офисе мы за чашкой кофе заговорили о трансформации.
— Весь этот процесс — результат масштабной программы реформ, начатой в Узбекистане после 2017 года. Под руководством Президента и в соответствии со специальным указом 2018 года наша компания была освобождена от ряда функций и реорганизована в самостоятельную авиакомпанию. Аэропорты передали отдельной структуре, была создана новая регулирующая организация. На мой взгляд, это стало началом и трансформации нашей компании, и модернизации всей гражданской авиации.
С чего всё началось? Вернувшись из-за рубежа, я занял должность коммерческого директора авиакомпании. Таких представителей, как я, за границей работало более сорока. Мы вернули их в Узбекистан и предложили применить знания и опыт, полученные за рубежом. Мы снизили цены на билеты, увеличили частоту рейсов и стабильно расширяем флот, добавляя по 7–8 новых самолётов в год. С ростом флота растёт и потребность в кадрах — пилотах, бортпроводниках, наземном персонале, техниках. Мы разработали систему обучения для всех сотрудников, ориентируясь на международные стандарты с учётом национальной специфики. Даже новейшие модели самолётов обслуживаются не за границей, а на нашем собственном предприятии Uzbekistan Airways Technics.
— Этим летом, проведя ребрендинг, Uzbekistan Airways взяла слоган «Крылья Центральной Азии». Значит ли это, что на конкурентов нужно смотреть в региональном масштабе?
— Не только в региональном! Это послание всему миру. Смотрите: раньше аэропорты принадлежали авиакомпании. Иностранные перевозчики сами решали, летать ли в наши города, — по сути, мы предоставляли «слоты», говоря авиационным языком. Теперь у нас контракт с Uzbekistan Airports, и иностранные авиакомпании заходят в Узбекистан на условиях, схожих с нашими. Вот где настоящая конкуренция! Мы летаем в Турцию — и Turkish Airlines тоже. У нас есть рейсы в Корею — и у Korean Air тоже. Новая рыночная реальность заставляет нас думать иначе и проводить серьёзные изменения в разных подразделениях компании. Теперь цены на билеты диктует рынок, и он же требует дальнейшего повышения качества сервиса и питания на борту.
По ряду критериев нашим конкурентом мы считаем Air Astana. Но под слоганом «Крылья Центральной Азии» мы имеем в виду, что пассажиры, летящие в наш регион из разных городов мира, должны в первую очередь выбирать нас. Uzbekistan Airways — единственная авиакомпания региона с прямым рейсом в Нью-Йорк; то же касается Токио. Мы наблюдаем растущую тенденцию: пассажиры из соседних стран сначала прилетают в Ташкент, а затем летят дальше.
— Не слишком ли амбициозна цель превратить Ташкент в точку встречи Востока и Запада, подобно Стамбулу?
— Амбициозна, но географически мы в уникальном положении — в самом сердце направлений с большим пассажиропотоком, соединяющих Азию и Европу. И мы уже видим рост числа трансферных пассажиров. К концу года мы намерены довести их долю в общем числе клиентов до 10%. В ближайшие годы команда ставит цель превысить 30%.
— Какие именно маршруты соединяются?
— Например, пассажиры могут прилететь из Дели в Ташкент и дальше отправиться в Лондон рейсом Uzbekistan Airways. Точно так же можно лететь из Кореи в Европу через нашу авиакомпанию. Чтобы Ташкент по-настоящему стал хабом, связывающим международные рейсы, нам нужно расширять географию направлений. Скоро мы возобновим маршрут Ташкент — Лахор — Ташкент: Пакистан для нас тоже значимый рынок.
Однако у нас есть серьёзная проблема — авиатопливо. Сейчас местные поставки покрывают лишь около 50% наших потребностей. Остальное приходится импортировать, а импортное топливо примерно на 30% дороже. С учётом геополитической ситуации цены на топливо, вероятно, продолжат расти, что неизбежно скажется на наших операционных расходах и, в свою очередь, на ценах билетов. Трансферные рейсы обычно дешевле, и конкурировать в этом сегменте особенно тяжело.
Несмотря на трудности, мы полны решимости двигаться вперёд. Наш департамент оптимизации бизнеса, где работают одни из лучших экспертов отрасли, приводит финансовые практики к международным стандартам. В ближайшем будущем мы планируем привлечь капитал через IPO или продажу доли в компании. Сейчас мы готовы к этому на 85%.
Мой собеседник с большим воодушевлением говорил о достигнутом, в том числе об успешном запуске платформы онлайн-продаж и внедрении новых программных решений.
На вопрос «Не слишком ли амбициозна эта цель?» он ответил так: «Стремление соответствовать имени „Крылья Центральной Азии“ — то, что ведёт и мотивирует нас каждый день, когда мы приходим на работу».
Я взглянул на часы — уже начало восьмого вечера. Естественно, возник вопрос:
— До которого часа вы обычно работаете?
— Самое раннее, когда я ухожу, — десять вечера. Только посмотрите, сколько писем мне ещё предстоит разобрать.
Председатель указал на стопки папок на столе. Я быстро насчитал около пятнадцати.
— Видите, вот эта папка использовалась в нашей авиакомпании в 1990-е. Я нашёл её в офисе и пользуюсь каждый день. Почему? Потому что она вдохновляет. В 1993 году Uzbekistan Airways купила Airbus A310 — по тем временам «самолёт последнего слова техники» для страны. Его покрасили в цвета узбекского флага и открыли международные рейсы. Тогда ни у кого в СНГ не было такого самолёта — только у нас, даже у России не было. У нас не было национальной валюты, остро не хватало квалифицированных специалистов. Это лишь один маленький пример. Оглядываясь назад, понимаешь: достижения того времени были невероятными.
На этом наш разговор не закончился: мы обсуждали вызовы, стоящие перед компанией, и то, что, несмотря ни на что, эта работа невероятно увлекательна. Наконец беседа подошла к концу.
Выходя из офиса, я думал о биографии Шухрата Худайкулова: в 2006 году он окончил Авиационную академию в Санкт-Петербурге и всю карьеру провёл в Uzbekistan Airways. Возглавляя команду, обслуживающую пять миллионов пассажиров в год, этот профессионал отвечает не только за полёты мечты для нас с вами, но и за устремления сотен сотрудников.
